La estructura organizacional, que no es sino una
división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base en el
objeto de su creación traducido y concretado en estrategias. Su representación
gráfica también se conoce como organigrama, que es el método más sencillo de
expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la
componen en términos concretos y accesibles.
Pese a que es un instrumento altamente utilizado, ya
que todas las organizaciones cuentan por lo menos con un organigrama general,
es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfoques considerados
en su preparación. Ello pone de manifiesto la importancia de contar con una
base de información homogénea, que permita dar unidad y cohesión a este tipo de
recursos.
CONCEPTO
DE ORGANIGRAMA
El organigrama es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones,
niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad,
supervisión y asesoría.
OBJETO
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir
en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.
UTILIDAD
• Proporciona una imagen formal de la organización.
• Facilita el conocimiento de una organización, así
como de sus relaciones de jerarquía y coordinación.
• Representa un elemento técnico valioso para el
análisis organizacional.
• Constituye una fuente autorizada de consulta.
CRITERIOS
FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN
Precisión:
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades
administrativas y sus interrelaciones.
Sencillez:
Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se recomienda
no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara.
Uniformidad:
Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y fi guras
que se utilicen en su diseño.
Presentación:
En
gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello, en
su preparación deben considerarse
criterios técnicos y de servicio, en función de su objetivo.
Vigencia:
Para
conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se
elabora es recomendable que en el
margen inferior derecho de la gráfica se anote el nombre de la unidad
responsable de prepararlo y la fecha
de autorización y actualización.
CLASIFICACIÓN
Los organigramas pueden clasificarse según cuatro
grandes criterios:
1. Por su naturaleza.
2. Por su ámbito.
3. Por su contenido.
4. Por su presentación.
POR
SU NATURALEZA
Microadministrativos:
Corresponden
a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o mencionar
alguna de las áreas que la
conforman.
Macroadministrativos:
Contienen
información de más de una organización.
Mesoadministrativos:
Consideran
una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede
emplearse en el sector privado.
POR
SU ÁMBITO
Generales:
Contienen
información representativa de una organización hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y características (fi gura 4.1).
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel
de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen
hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Específicos:
Muestran
en forma particular la estructura de un área de la organización.
POR
SU CONTENIDO
Integrales:
Son
representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Es conveniente anotar que los organigramas generales
e integrales son equivalentes.
Funcionales:
Incluyen
las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
De
puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades
de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
Verticales:
Presentan
las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual
se recomienda su empleo en los manuales de organización.
Horizontales:
Despliegan
las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se estructuran por líneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos:
Utilizan
combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
De
bloque: Son una variante de los verticales, pero tienen la
particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más
reducidos. Por su cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan unidades
ubicadas en varios niveles jerárquicos.
DISEÑO
Forma:
Como regla general debe usarse un solo tipo de fi gura para simbolizar cada
elemento integrante del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda
que los textos aparezcan horizontalmente y representar con rectángulos las
unidades.
Dimensión:
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes.
Colocación
de las unidades: Las unidades deben ubicarse en la gráfica
según se explica a continuación.
*En
diferente nivel jerárquico: Las unidades deben ordenarse en el
organigrama de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos de la
organización, los cuales varían según su naturaleza, enfoque (procesos,
funciones o ambos y proyectos), sector, giro industrial y ámbito de actuación.
Sector público. Por lo general, en la administración
central estos niveles son:
Primer nivel
|
Secretario
|
Segundo nivel
|
Subsecretario
|
Tercer nivel
|
Oficial mayor
|
Cuarto nivel
|
Coordinación general
|
Quinto nivel
|
Dirección general
|
Sexto nivel
|
Dirección de área
|
Séptimo nivel
|
Subdirección de área
|
Octavo nivel
|
Departamento
|
Noveno nivel
|
Oficina
|
Décimo nivel
|
Sección
|
Undécimo nivel
|
Mesa
|
Niveles
de desconcentración
|
Órganos
desconcentrados
|
En la administración paraestatal:
Órgano de gobierno
|
Asamblea general
|
Órgano de gobierno
|
Consejo de administración
|
Primer nivel
|
Dirección general o presidente o vocal
|
Segundo nivel
|
Subdirección general, dirección
divisional, o
gerencia general
|
Tercer nivel
|
Dirección o gerencia divisional o
dirección de área
|
Cuarto nivel
|
Departamento
|
Quinto nivel
|
Oficina
|
Sexto nivel
|
Sección
|
Séptimo nivel
|
Mesa
|
Niveles
de desconcentración
|
Órganos
desconcentrados
|
Órgano de gobierno
|
Asamblea de accionista
|
Órgano de gobierno
|
Consejo de administración
|
Primer nivel
|
Dirección general
|
Segundo nivel
|
Subdirección general, dirección
divisional, o
gerencia general
|
Tercer nivel
|
Dirección o gerencia divisional o
dirección de área
|
Cuarto nivel
|
Departamento
|
Quinto nivel
|
Oficina
|
Niveles
de desconcentración
|
Órganos
desconcentrados
|
*En
el mismo nivel jerárquico:
Secuencia
de unidades. Deben presentarse primero las unidades
sustantivas, y después las adjetivas o de apoyo.
Secuencia
de actividades. Cuando las unidades administrativas se
distribuyen conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o
en relación con los procedimientos particulares establecidos para atender todas
y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas.
Según
la cobertura de funciones. Cuando, además de los criterios
citados, para el acomodo en la gráfica se considera la posible sustitución de
órganos.
LÍNEAS
DE CONEXIÓN
Se emplean líneas para mostrar los diferentes tipos
de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura
organizacional. A continuación se brindan criterios específicos para uniformar su
presentación.
Relación
lineal: En ella, la autoridad y la responsabilidad se
transmiten mediante una sola línea, lo cual permite establecer la relación de subordinación entre las diversas unidades
que aparecen en la gráfica de la organización.
Recomendaciones:
• Utilizar en las líneas que interconectan las figuras
rectangulares un trazo más grueso que el que se emplea para dibujar estas
últimas.
• Las líneas de conexión no deben terminar con flechas
orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad
y se crea la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente
vertical.
• Todas las unidades que dependen de un superior
deben quedar vinculadas a él por una sola línea.
• Eliminar todos los trazos y tramos injustificados.
• Es conveniente mantener el mismo grosor de las
líneas de interconexión en todo el organigrama. No deben adelgazarse las líneas
a medida que desciende el nivel jerárquico.
RELACIÓN
DE AUTORIDAD FUNCIONAL
Representa la relación de mando especializado, no la
de dependencia jerárquica. La autoridad funcional puede existir en forma
paralela a la autoridad de línea o entre un órgano especializado y los subordinados
de otras unidades de línea.
Es común representar este tipo de nexo por medio de
líneas cortas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del
rectángulo de la unidad de mando y se conectan a la parte superior del rectángulo
de una unidad del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel
cuando el mando especializado involucra a más de una unidad.
Relación
de coordinación: Tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diferentes unidades de la organización. Se representa por medio de líneas
largas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del rectángulo de
una unidad y se conectan con otra unidad o con un órgano desconcentrado.
Relación
de asesoría: Existe entre unidades que brindan
información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Por lo regular, las unidades
asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su
preparación, experiencia, o ambas, que les permite proponer —no ordenar— a las
unidades de línea criterios para resolver un asunto.
Existen dos tipos de relación de esta clase:
*Relación
de asesoría interna: Es la que proporcionan a los órganos de
línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional.
En el organigrama suelen representarse por medio de líneas continuas de trazo
fi no colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual
se adscriben.
Relación
de asesoría externa: Es la que brindan a los órganos de línea
las unidades asesoras que, aunque forman parte del gráfico de la organización,
desempeñan sus funciones de modo independiente. En el organigrama se
representan por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular
a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.
Relación
con comisiones
*Interinstitucionales:
Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones.
Cuando forman parte del gráfico de la organización se le adscribe al titular y
se representan mediante un rectángulo de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente
a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo.
*Comisiones
internas: Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano
rector de sus actividades y en el organigrama se representan mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo
corto.
*Relación
con órganos desconcentrados: Los órganos desconcentrados
se colocan en el último nivel del organigrama. Para que la distinción entre
ellos y el resto de la organización quede suficientemente clara, debe trazarse
una línea de eje que los separe. Si se desea visualizar la relación que guardan
los órganos desconcentrados con las unidades centrales, se puede no sólo
indicar su existencia, sino incluir su estructura.
PROCEDIMIENTO
PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS
*Autorización
para realizar el estudio: Esta autorización debe emanar del
titular de una organización, apoyado por los niveles de decisión, en especial por el responsable del
órgano administrativo.
*Integración
del equipo de trabajo: La elaboración de organigramas
requiere personal compenetrado con la materia, por lo que es conveniente seleccionar al equipo que se asignará
a este efecto. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse a personal de apoyo en
las siguientes áreas específicas:
• Presentación personal y forma de solicitar la
información.
• Alternativas para concentrar avances.
• Mecanismos de supervisión y coordinación.
• Revisión y depuración de propuestas.
*Determinación
del programa de trabajo: Es necesario que la planeación de
actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que
sirva como marco de actuación, el cual debe contener exposición de motivos, naturaleza,
propósito, responsables, acciones, alcance, etc. Asimismo, es necesario que
cuente con una gráfica de Gantt, una red, o ambas, para el seguimiento y
control de las acciones.
*Captación
de información: Esta etapa se cumple por medio de
entrevistas dirigidas con los encargados de funciones, procesos, proyectos o sistemas que se revisan,
con los líderes técnicos de las unidades, con el personal operativo y con los usuarios de los servicios,
las áreas o ambos, que interactúan con las unidades sujetas a examen.
La información que debe reunirse con este propósito
debe referirse a:
• Los órganos que integran dichas áreas.
• El nivel jerárquico que ocupan en la estructura
orgánica.
• Las relaciones que guardan entre ellos.
• La naturaleza de estas relaciones.
• Las funciones que realizan y, en su caso, los
puestos y el número de plazas que los integran.
• Los procesos que llevan a cabo.
• Los proyectos que desarrollan.
• El alcance de sus acciones.
• Las estrategias que aplican.
• Los beneficios que se espera obtener.
*Clasificación
y registro de la información
El trabajo de clasificación y registro debe capturarse
en formatos que permitan un manejo ágil y que podrían ordenarse en carpetas
como documentos fuente. Su procesamiento considera el apoyo informático, en
específico paquetería desarrollada para diseño gráfico, bases de datos,
carpetas y bibliotecas.
Es necesario examinar críticamente los datos que se
obtengan con el fi n de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad
de funciones.
*Diseño
del organigrama: En esta etapa se debe integrar el
documento con las opciones de estructuras específicas.
CRITERIOS
GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO
*Origen:
Por
lo general, en este ámbito, los cambios de estructura organizacional se derivan
de una propuesta que puede partir de:
• El Ejecutivo Federal.
• El titular de la institución.
• La autoridad administrativa de la institución.
• Una unidad o área de trabajo.
• Demandas de servicio de los clientes o usuarios.
• Una dependencia globalizadora (institución pública
que tiene la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para la
administración pública federal).
• La dependencia responsable del manejo de los
recursos económicos del país.
• Una cabeza de sector (la secretaría de Estado
responsable de coordinar a las entidades paraestatales agrupadas en su sector).
*Mecánica:
El procedimiento para modificar estructuras organizacionales en este sector es
muy claro, ya que por su naturaleza jurídica y funcionamiento normalmente se
apega a las fases siguientes:
• Determinación del cambio específico que se desea
realizar.
• Justificación técnica y económica.
• Fundamento legal.
• Presentación de la propuesta a las autoridades de
la institución.
• Análisis y ajuste de la propuesta.
• Integración del documento final.
• Autorización del titular de la institución.
• Presentación al órgano de gobierno.
• Envío de la propuesta al poder legislativo para
autorizar la modificación del reglamento interior.
• Envío de los ajustes a la plantilla de personal
para que la secretaría o ministerio que maneje la hacienda y crédito público
autorice las partidas destinadas a ese renglón.
• Aprobación de la estructura, la cual puede
contener observaciones previas a su implementación.
• Puesta en práctica de los cambios a la estructura,
al reglamento, al presupuesto, al programa operativo anual y a la plantilla de
personal.
*Responsables:
Órgano
de gobierno: Autoriza la propuesta de cambio en la
institución.
Titular
de la institución: Gira instrucciones para que se modifiquen
la normatividad y la estructura.
Funcionario
designado: Persona a la que se encomienda el manejo y
seguimiento de los cambios propuestos.
Responsable
del área administrativa: Funcionario que realiza los
cambios en la plantilla de personal, y la asignación de recursos para ese efecto.
Responsable
del área jurídica: Actualiza el reglamento interno y otras
disposiciones jurídicas que inciden en el funcionamiento de la institución.
Responsable
de la unidad o áreas afectadas: Reestructura las
unidades administrativas y sus funciones procesos y/o proyectos. En caso de existir, una unidad de
mejoramiento administrativo podría brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios
estructurales.
CRITERIOS
GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO
*Origen:
La
mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos periódicamente su
estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son
desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la
preparación de una nueva estructura administrativa.
*Mecánica:
Este
aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de
respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
implementación. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden
agruparse como se expone a continuación.
Básicos:
Implican
ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o proyectos,
los cuales pueden producir cambios
en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. Sólo se necesita una propuesta bien
fundamentada y autorizada, que incluya la referencia de la estructura organizacional que se desea cambiar, así como las
ventajas que esto reportará a la organización.
De
alcance medio: Implican variantes funcionales y estructurales
que afectan hasta el nivel gerencial de la organización. En este caso se aplica
el procedimiento general para elaborar o actualizar organigramas.
De
alcance total: Son decisiones que cambian por completo
la estructura de una organización y que varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a ese fin. La decisión de llevar a cabo una
modificación estructural de esta magnitud lleva consigo la ejecución de un análisis organizacional que si
bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también tiene que considerar la
integración de variables de operación y
estrategia de mayor alcance.
En términos generales, las variables complementarias
del procedimiento específico que deben considerarse son las siguientes:
1. Diagnóstico de la situación de la organización.
2. Análisis y proyecciones financieras.
3. Estudio del mercado.
4. Ventajas competitivas esperadas.
*Responsables:
De
cambios básicos: Personal del área que formula la propuesta.
De
alcance medio: Personal del área afectada, de las otras
áreas relacionadas con ésta y técnicos internos especializados en la materia. Aunque no es
estrictamente necesario puede contratarse el servicio de un consultor externo.
De
alcance total: Personal de todas las áreas de la
organización, apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los
servicios de consultores externos.
*Soporte
decisional: Las organizaciones privadas funcionan
con estricto apego a sus normas internas, por lo que cualquier modificación a
sus estructuras generalmente parte de un proceso de análisis muy preciso, el cual
se basa en los motivos siguientes:
• Actualización o cambio del objeto de la
organización.
• Nuevas estrategias corporativas, funcionales, de
negocios o globales.
• Integración de nuevos socios.
• Aumento del capital.
• Reestructuración de la forma de operar con motivo
de la creación, desaparición, fusión o readscripción de unidades
administrativas.
• Requerimientos de sus grupos de interés.
• Tratados, convenios o acuerdos nacionales e
internacionales.
• Cumplimiento de normas de gestión de la calidad.
• Relaciones con el entorno a nivel nacional,
internacional, multinacional, global o trasnacional.
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