Este capítulo se propone facilitar el planteamiento
y ejecución de todo tipo de estudio o investigación que se aplique a una
organización de trabajo, con la razonable seguridad de haber incluido los principales
elementos de juicio necesarios para ello.
Para lograr este propósito, se requiere
necesariamente de un marco general de referencia metodológico que permita
identificar claramente los factores estudiados y analizar en forma racional, ordenada
y sistemática sus componentes mediante las técnicas más adecuadas.
La metodología aquí propuesta se desagrega por
etapas conforme a la siguiente división:
*Visión del estudio
*Planeación del estudio
*Recopilación de datos
*Análisis de datos
*Formulación de recomendaciones
*Implementación
*Evaluación.
VISIÓN
DEL ESTUDIO
1.-
Aproximación a conceptos
Cuando se enfrenta la
necesidad de crear, transformar o simplemente cambiar algo se inicia una mecánica
de pensamiento que en algún momento se convertirá en una decisión de cambio.
El
proceso para concebir e implementar una decisión es fundamental pues debe
garantizar que lo que se pretende lograr con ella sea congruente con la
realidad, y por ende, tenga una expectativa de vida y de éxito probable.
Tratar
de asimilar e interpretar todas las variables que puede involucrar su
composición, representa un ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un
tanto redundante, toda vez que requiere tomar y retomar una idea original una y
otra vez hasta madurarla y hacerla crecer con un propósito específico.
Esta
evolución del pensamiento implica un análisis capaz de centrar plenamente los
conceptos y ordenarlos en forma tal que puedan revisarse y recuperarse cuantas
veces sea necesario para poder precisar ideas básicas, ideas secundarias y
efectos esperados de su implementación.
Esta
secuencia de captación, análisis y selección de ideas permite sentar las bases
para definir la esencia, los requerimientos, la extensión y las expectativas
que se pretenden alcanzar con su puesta en práctica.
2.-
Evolución de una idea
El desarrollo
conceptual y visual del pensamiento permite captar, depurar y fortalecer las
ideas, para hacerlas madurar como productos de acuerdo con un orden lógico de
sucesión e interacción, como puede observarse en los apartados que se
desagregan subsecuentemente.
Percepción
de la idea
Concepción:
Imagen
mental que se presenta en forma espontánea como resultado de la experiencia y
conocimientos.
Examen
preliminar
Revisión e identificación
de los puntos clave que servirán como marco de referencia para desagregar una
idea en términos de factibilidad, orden y dirección.
La ejecución adecuada
de este examen facilita la localización y el reconocimiento de la idea central,
de la cual se derivará toda la estructura de pensamiento en función de un
propósito específico.
Formulación
de preguntas
Cuestionamiento
interior que se hace sobre los componentes y las opciones de acción e
interacción que agrupa la concepción original de una idea.
Esta secuencia de
aproximación a conceptos permite delimitar un contexto básico para el
desenvolvimiento de una idea en términos tangibles y posibles.
3.-
Depuración de la idea
Organización:
Reunión
ordenada de todas las ideas y los conceptos que se integran en torno a un
pensamiento. Esta disposición de la información permite jerarquizar las ideas
con una composición definida.
Extrapolación:
Determinación
de la viabilidad para aplicar en forma práctica las ideas en un contexto y un
propósito específicos. Este
ejercicio representa un acercamiento del pensamiento a la realidad, en tanto
que se constituye en un puente entre lo abstracto y lo concreto.
Retroalimentación:
Intercambio
de imágenes y conceptos con agentes del ambiente, proceso que enriquece, fortalece
y valida el contenido esencial de la idea original al considerar otros
enfoques.
4.-
Consolidación de la idea
Estructuración:
Proceso
de selección de pensamientos, en el cual la mente se concentra en forma total
con el fi n de lograr una síntesis de los hechos y las ideas para un estudio. Representa
una expresión dialéctica que permite generar ideas a partir de otras ideas,
capaces de relacionarse e interactuar en forma congruente.
Registro:
Preparación
lógica y clara de un borrador con las ideas centrales y complementarias. Este
primer documento puede manejarse en forma manual, a través de medios magnéticos
para facilitar el acceso y el enriquecimiento de su contenido, o de ambas
maneras.
Exposición:
Planteamiento
del diseño conceptual estructurado en forma abierta y fluida, que precisa su
razón de ser, componentes y nivel de compromiso esperado. Constituye la “venta
de la idea” a las personas o niveles de decisión a quienes puede interesar su
puesta en práctica.
PLANEACIÓN
1.-
Determinación del factor de estudio
Identificación de los elementos que deben estudiarse
para que la organización pueda cumplir con su cometido.
Este procedimiento fija los cimientos para
determinar el objetivo del estudio y llevar a cabo una exploración o
investigación preliminar que proporcione la información fundamental para
integrar un proyecto de estudio sólido y completo.
2.-
Fuentes de estudio
*Fuentes
internas
Órganos
de gobierno: Representa la instancia de mayor
jerarquía de la organización, y como tal conoce con exactitud sus condiciones generales de operación, lo
cual le permite dictar las directrices que estime procedentes para hacerla más competitiva.
Su integración y funcionamiento se apega al
instrumento jurídico de creación, así como a los lineamientos para su adecuado
funcionamiento y normatividad vigente en la materia.
Nivel
directivo: Es el
encargado de definir las normas generales de acción y el marco
estratégico, por lo que dispone de
la información idónea para percibir cualquier modificación en el comportamiento
de la organización y su entorno;
esta posición lo faculta a autorizar las medidas necesarias para su atención.
Nivel
medio: Es el responsable de preparar los planes y programas
que conforman el aspecto táctico; esta jerarquía le atribuye la función de
supervisión, que le permite detectar cambios en las condiciones del trabajo, y
de acuerdo con ello, proponer las acciones necesarias para su estudio.
Área
afectada: Unidad de trabajo en la que se puede advertir que
algo no funciona correctamente, lo que se detecta por síntomas como retraso o
desarticulación para desahogar el trabajo, dispersión de esfuerzos, elevación de
costos, incremento desorbitado del número de personal, etc., factores que
determinan la necesidad de realizar ajustes organizacionales.
Otras
unidades administrativas: Son áreas que por su naturaleza o
posición jerárquica están vinculadas o en contacto con la unidad donde se origina algún factor o problemática
que repercute en el funcionamiento de la organización; de ellas pueden surgir sugerencias o iniciativas valiosas.
Unidades
de mejoramiento administrativo: Órganos de asistencia
técnica incorporados en forma específica a la organización para proponer e implementar
medidas de racionalización administrativa; por sus conocimientos, experiencia,
habilidades y destrezas pueden aportar elementos de peso para activar y mejorar
las labores internas.
Comisiones,
comités, equipos y grupos de trabajo: Equipos y grupos de
trabajo normalmente interdisciplinarios que las organizaciones establecen con objeto de elevar los niveles de
desempeño y calidad del trabajo, elaborar proyectos, atender problemas o desarrollar estudios especiales.
Recursos
de información: Son
herramientas informáticas que permiten el acceso y revisión tanto de
aspectos administrativos, como de
elementos que fluyen por los canales de comunicación y sistemas de información
que sirven como soporte al estudio.
*Fuentes
externas
Normativas:
Son
aquellas que emiten criterios o normas de aplicación general que la
organización debe cumplir de manera
obligatoria. Entre las más representativas se destacan:
• Organismos internacionales que formulan pautas
para estandarizar acciones y sancionan normas regulatorias y de calidad.
• Instituciones oficiales que dictan lineamientos
jurídicos y políticas de funcionamiento para enmarcar sus acciones.
• Instituciones que actúan como grupos de filiación,
corporativos o sectoriales que interrelacionan las acciones de sus integrantes.
Competidores:
Organizaciones
que interactúan en el medio con la organización materia del estudio; por su
estructura u objeto tienen funciones y propósitos similares, por lo que sus experiencias
constituyen un factor decisivo para lograr resultados.
Proveedores:
Generadores
de bienes o servicios que suministran insumos necesarios a la organización, por
lo que la conocen operativamente;
esta función los coloca en posición de proporcionarle puntos de vista positivos.
Clientes
o usuarios: Instancia que aporta elementos de juicio
representativos sobre él comporta miento de una organización, pues son quienes
reciben los productos o servicios (o ambos) que ésta genera.
Organizaciones
líderes en el campo de trabajo: Instituciones cuya
dinámica las ha convertido en líderes en su área de influencia, por lo cual
tienen la imagen y el reconocimiento
necesarios para servir como modelo a otras organizaciones.
Organizaciones
de otros campos de trabajo: Instituciones que se
desenvuelven en un contexto o sector de actividad distinto, cuyas prácticas administrativas constituyen un marco
de referencia enriquecedor.
3.-
Definición del objetivo del estudio
Una vez que se han detectado los factores que
requieren atención, es necesario determinar con claridad el objetivo del
estudio, el cual debe ser muy específico en cuanto a los resultados que la organización
espera lograr como consecuencia de sus acciones internas e interacción con el
medio.
4.-
Investigación preliminar
Una vez definidos la orientación y los factores de
calidad que se esperan del estudio, la secuencia lógica para su desarrollo requiere
de una investigación preliminar o “reconocimiento” para determinar la situación
administrativa de la organización. Esto implica revisar tanto la génesis de la
organización como la literatura técnica y legal, además de establecer el primer
contacto con la realidad que se va a estudiar.
Este punto de partida puede provocar una
reformulación del factor de estudio en términos más objetivos, dar una idea de
la magnitud de la tarea por realizar, perfilar algunos de los problemas que podrían
surgir durante la investigación, así como brindar otra perspectiva o incluir
nuevos aspectos por considerar.
El acercamiento inicial requiere de mucha claridad y
precisión, pues los datos tienen que seleccionarse con la mayor exactitud
posible para que quien los vaya a utilizar o consultar no se confunda en la
interpretación de su contenido. La responsabilidad de reunir la información
preliminar puede recaer en un equipo de trabajo piloto integrado para este
efecto, el cual, posteriormente, servirá de base para conformar el equipo de
trabajo que conducirá el estudio.
Lineamientos
para orientar la investigación
Para realizar esta tarea en forma adecuada es
conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios:
• Determinar las necesidades específicas que existen
dentro del campo de estudio e identificar los factores que requieren de
atención.
• Jerarquizar las prioridades en función del fi n
que se persigue.
• Describir de manera detallada la ubicación,
naturaleza y extensión del factor de estudio.
• Interrelacionar las unidades administrativas y
vincularlas con el entorno.
• Especificar el tipo de conocimientos técnicos y/o
habilidades que se requieren para aportar elementos de apoyo al estudio.
• Estimar el tiempo y recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos necesarios para cumplir el objetivo del estudio.
Contenido
de la investigación
La investigación preliminar exige que se examinen,
por lo menos, los siguientes aspectos:
• Información referente a tratados, leyes, reglamentos,
decretos, acuerdos, oficios, circulares y otras disposiciones que regulan la
creación y funcionamiento de la organización.
• Información sobre el campo de trabajo, tal como
organigramas, manuales, catálogos de formas, estudios técnicos anteriores, estadísticas
del desempeño, condiciones de trabajo que incluyan espacio, mobiliario y
equipo, recursos de todo tipo asignados a estructura, estudios económicos y de
mercado, inversiones destinadas a la investigación y desarrollo de estudios
organizacionales y, en general, toda clase de documentación relacionada con el
factor de estudio.
• Información de otras organizaciones del mismo o
diferente giro.
5.-
Preparación del proyecto de estudio
Luego de recabar los elementos preliminares para
llevar a cabo el estudio, se debe preparar el documento de partida a fi n de
ponerlo en práctica, que debe quedar integrado por los elementos siguientes:
6.-
Propuesta técnica que, a su vez debe incluir:
–
Naturaleza: tipo de estudio que se pretende
realizar.
–
Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos
de ubicación en la estructura orgánica y territorial.
–
Justificación: demostrar la necesidad de efectuarlo en
función de las ventajas que el mismo reportará a la organización.
–
Antecedentes: detallar todos los estudios o esfuerzos
análogos preparados con anterioridad.
–
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
–
Estrategia: ruta fundamental para orientar los
cursos de acción y asignación de recursos.
–
Acciones: iniciativas o actividades necesarias para
implementarlo.
–
Recursos: todos los requerimientos humanos, materiales y
tecnológicos necesarios para desarrollarlo.
–
Costo: estimar global y específicamente los recursos financieros
que demanda su ejecución.
–
Resultados: beneficios que se espera obtener para
mejorar el funcionamiento de la organización, el posicionamiento de sus
productos y/o servicios, la calidad de su cultura organizacional y las relaciones
con el entorno.
–
Información complementaria: material e investigaciones que pueden
servir como elementos de apoyo.
7.-
Programa de trabajo, que debe considerar:
–
Identificación: nombre del estudio.
–
Responsable(s): unidad o equipo que se encargará de su
implementación.
–
Área(s): universo estudiado.
–
Clave: número progresivo de las unidades administrativas,
programas o proyectos.
–
Actividades: pasos específicos que deben efectuarse
para captar la información.
–
Fases: definir el orden secuencial para realizar las
actividades.
–
Calendario: fechas para iniciar y terminar de cada
fase.
–
Representación gráfica: describir el programa mediante
cuadros e imágenes.
–
Formato: presentar y resguardar el programa de trabajo.
–
Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
–
Periodicidad: fechas dispuestas para informar
avances.
8.-
Autorización para realizar el estudio
En este punto se debe presentar el proyecto al
titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su
ejecución para que éste lo evalúe y, en su caso, lo apruebe. Una vez
autorizado, deben girarse comunicaciones y/o convocar a reuniones para hacer del
conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención de realizar el
estudio, resaltando los beneficios que se obtendrán de este esfuerzo, a fi n de
que todos brinden su apoyo. Sin este requisito el trabajo podría tomar más tiempo
o presentar mayor grado de dificultad.
9.-
Integración del equipo de estudio
Para iniciar formalmente el estudio, es
indispensable prever que la responsabilidad de las acciones no se diluya entre
varias personas, por lo que debe designarse a un coordinador general, auxiliado
por un equipo técnico conformado por el (los) líder(es) de proyecto y asistentes
o analistas, quienes deben encargarse de todas las fases de ejecución para
homogeneizar el contenido y presentación de la información.
Para este tipo de trabajo, la organización debe
nombrar a una persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios.
También, por la naturaleza de sus funciones, puede designar al titular de la
unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo), o
contratar los servicios de un consultor externo. De acuerdo con lo anotado, la
estructura del equipo técnico quedaría de la manera siguiente:
Coordinador
general: Como responsable de conducir las acciones, es
conveniente que conozca bien la organización y tenga experiencia en la materia. Asumir la coordinación del equipo
de trabajo requiere que su capacidad de respuesta se traduzca en resultados y
su liderazgo mantenga a su gente en un nivel de desempeño acorde a las
necesidades del estudio.
Líder
de proyecto: Como parte del mando del equipo y
vínculo entre el coordinador general y los analistas, debe propiciar que el trabajo se realice en un clima
de entendimiento y comunicación fluida. Si bien tendrá que supervisar las acciones, asignar recursos,
manejar los tiempos, revisar los reportes de avance y coordinar las relaciones con las instancias de
trabajo, también debe operar como el principal promotor del estudio.
Asistente
o analista de proyecto: Forma parte del personal de primera
línea, por lo que en él recae la responsabilidad directa de tratar con las áreas e instancias que
intervienen en el estudio. Su posición lo obliga a acatar instrucciones con precisión, actuar en forma
prudente y negociadora y a mostrar disciplina con sus compañeros y sus superiores.
En cuanto a la formación del equipo técnico de
apoyo, en primer lugar se puede considerar la incorporación de los miembros del
equipo de trabajo piloto responsable de la captación de la información preliminar.
En segundo lugar, se puede elaborar una lista del personal con posibilidades de
participar considerando la magnitud y las especificaciones del trabajo. El
número final de integrantes del equipo estará sujeto a los siguientes factores:
1. Naturaleza de la organización.
2. Número de unidades administrativas que componen
la estructura orgánica.
3. Ámbito de funcionamiento.
4. Número de empleados.
5. Nivel técnico del personal.
6. Nivel de desarrollo tecnológico.
7. Cultura organizacional prevaleciente.
8. Estilo de liderazgo que impera en la organización.
Es recomendable que en el proceso de selección del
equipo de estudio se tomen en cuenta características tales como la objetividad
del personal, sentido de responsabilidad, integridad, imparcialidad, creatividad,
buen manejo de las relaciones humanas, capacidad para negociar y, sobre todo, su
conocimiento de la organización.
10.-
Capacitación del equipo
Una vez integrado el equipo de trabajo, debe
capacitarse, no sólo en lo que respecta al manejo de medios de investigación
que se emplearán para obtener la información, sino en todo el proceso que se
seguirá para preparar el estudio.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes
el objetivo que se persigue, unidades administrativas involucradas,
calendarización de las actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado
de información por captar, la distribución de cargas de trabajo, la forma de
reportar avances, la manera de supervisar las acciones, el responsable de
coordinar este esfuerzo, él o los líderes de proyecto designados, y la lista de
asistentes o analistas considerados. Cuando la complejidad
del estudio o el grado de dificultad para llevarlo a cabo sea elevada, resulta conveniente
formar equipos por unidad administrativa, programa, proyecto, producto o
servicio.
RECOPILACIÓN
DE DATOS
1.-
Requisitos básicos que deben reunir los datos
Para que los datos aporten elementos de decisión
acordes con la realidad y se eviten dilaciones y un uso irracional de recursos,
tienen que ser:
1. Específicos.
2. Completos.
3. Correctos.
4. Pertinentes.
5. Congruentes.
6. Susceptibles de validarse.
Asimismo, debe aplicarse un criterio de
discriminación, que tenga presente siempre el objetivo del estudio, y proceder
continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme.
Actitud
del equipo responsable de la recopilación
El personal destinado al estudio de investigación
debe carecer de prejuicios u opiniones preconcebidas. En especial, en la etapa
de recopilación de datos es recomendable que los asistentes o analistas adopten
una conducta amable y discreta a fi n de procurarse una imagen positiva en las
unidades o áreas de estudio, lo que facilitará su tarea y estimulará la
participación activa de la fuerza de trabajo.
Para evitar falsas expectativas, es de vital
importancia que el equipo responsable de esta función, se abstenga de externar
comentarios sin sustento o de hacer promesas que no pueda cumplir, apegándose
en todo momento y en forma objetiva a las directrices del estudio.
2.-
Técnicas de recopilación de datos
La elección de técnicas e instrumentos para la
recopilación de los datos debe adecuarse a las características del estudio que
se pretenda realizar.
Para recabar la información en forma ágil y ordenada
puede utilizarse una o la combinación de las siguientes técnicas: investigación
documental, observación directa, consulta a sistemas de información, cuestionario,
cédula y entrevista.
Investigación
documental: Se deben seleccionar y analizar los
escritos que contengan datos de interés relacionados con el estudio, para lo cual es necesario revisar estudios previos,
información técnica, normas nacionales e
internacionales, bases jurídico-administrativas, diarios oficiales,
circulares, oficios, actas de reuniones y
todo documento que aporte información relevante a la investigación.
Observación
directa: Este recurso es de gran utilidad para el equipo
técnico responsable del estudio, pues le permite conocer no sólo la manera en
que operan las unidades administrativas, sino la cultura organizacional predominante
en las áreas donde se desarrolla el trabajo diario. A partir del análisis de
los datos recabados es aconsejable conversar con algunas de las personas que
prestan sus servicios en estas áreas para complementarlos o afinarlos.
Consulta
a sistemas de información: Es el acceso a redes de
comunicación, intranet y extranet, que sirven de soporte a la organización y
por medio de las cuales se manejan
datos e información relevantes para el estudio de una organización.
Cuestionario:
Este
recurso se utiliza para obtener los datos deseados en forma homogénea. Está
constituido por series de preguntas
escritas, predefinidas, secuenciadas y separa das por capítulos o temáticas
específicas. Por ello, permite ahorrar recursos y tiempo; no obstante, la
calidad de los datos que se obtengan depende
tanto de su estructura y forma de presentación como de la forma en que se
aplique.
Para preparar los proyectos de cuestionario es
necesario llevar a cabo los pasos siguientes:
1. Realizar un recuento de documentación
descriptiva, archivos, estudios y datos estadísticos existentes para determinar
el número y alcance de las preguntas.
2. Establecer un objetivo por pregunta.
3. Validar el orden y la secuencia que se seguirá.
4. Someter las propuestas del cuestionario a un
proceso de control y evaluación conocido como prueba previa o pretest.
Para definir la estructura del cuestionario, es
necesario establecer los campos de distribución básicos:
1. Espacio correspondiente para los datos de
registro, tales como la ubicación o adscripción de las personas que los
llenarán, información del área, del responsable de su manejo, así como la fecha
de aplicación.
2. Preguntas o ítems.
3. Instrucciones explicadas de manera sencilla y
concisa abajo de cada pregunta.
4. Espacio para respuestas, que debe facilitar tanto
la lectura como la respuesta.
5. Espacio para anotar las observaciones generales.
Para que los cuestionarios aporten elementos de
juicio valiosos, es conveniente considerar los criterios siguientes:
1. Utilizar preguntas introductorias claras y
amables para atraer la atención del entrevistado.
2. A medida que se avance en la aplicación del
cuestionario, formular preguntas precisas en relación con el tema central.
3. Incluir preguntas filtro para ubicar el contexto
de los puntos clave. Asimismo, prever posibles
“saltos de pregunta”, en función del conocimiento y
manejo del tema, para garantizar la continuidad en la recopilación de datos.
4. De acuerdo con la profundidad o algidez del tema,
incluir preguntas accesibles para obtener respuestas concretas de manera
gradual.
Cédula:
Las cédulas representan un recurso valioso para recopilar y ordenar datos ya
que están conformadas por formularios cuyo diseño incorpora casillas, bloques y
columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su
revisión y posterior análisis, además de que abren la posibilidad de ampliar el
rango de respuesta.
Entrevista:
Esta
herramienta consiste básicamente en reunirse con una persona con el fin de
interrogarla en forma meticulosa
para obtener información. La entrevista debe dirigirse a
directivos y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de
tareas, así como a clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y
proveedores que interactúan con la organización.
Para que una entrevista se desarrolle en forma
positiva, es conveniente observar estos aspectos:
*Tener
claro el objetivo. Se recomienda preparar previamente una
guía de entrevista con los principales puntos que se desea captar, para que al
término de la misma pueda verificarse si se ha obtenido la información
prevista.
*Establecer
anticipadamente la distribución del trabajo. Es conveniente
asignar responsabilidades y determinar las áreas a investigar con el suficiente
tiempo.
*Concertar
previamente la cita. De esta forma el entrevistado estará
debidamente preparado para proporcionar la información con el tiempo y
tranquilidad necesarios para mantener la concentración en la entrevista, evitar
interrupciones y posibles apreciaciones erróneas.
*Atender
al compromiso. Es necesario acudir con anticipación a
la hora convenida al área en que se llevará a cabo la entrevista programada.
Para lograr la mayor eficacia en su desarrollo es conveniente observar los
pasos siguientes:
i) Concentrarse de manera relajada.
ii) Seguir un mapa mental para captar la información
de manera lógica y consecuente.
iii) Utilizar preguntas de terminación abierta en
las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia.
iv) No hacer preguntas irrelevantes.
v) En la medida de lo posible escuchar, no hablar.
vi) Asegurarse de no presionar al entrevistado.
vii) Evitar el exceso de confianza en la memoria.
viii) Dejar “abierta la puerta”.
*Clasificar
la información que se obtenga. Diferenciar la información
de los comentarios o sugerencias, procurando no confundir ambos aspectos.
*Registrar
la información en una bitácora. Llevar un inventario
de los compromisos y puntos clave captados durante la entrevista.
Es importante que en el momento de una entrevista
con personal de alta dirección, el entrevistador lleve consigo una guía de los
puntos clave que se tratarán, ya que, en muchas ocasiones, los directivos, por
cargas de trabajo y nivel de responsabilidad, no están dispuestos a contestar una
batería de preguntas que les tome mucho tiempo. Durante la entrevista es
conveniente que el entrevistador anote en forma breve las respuestas que vaya
recibiendo. Posteriormente, pasarlas en “limpio” de manera clara y consistente
en su reporte.
3.-
Supervisión del trabajo
Para tener la seguridad de que se respetan las
líneas de acción definidas, es necesario verificar que se lleven a cabo los
pasos siguientes:
1. Vigilancia constante y cercana al trabajo del
equipo.
2. Aclaración oportuna de dudas.
3. Control del tiempo invertido en relación con el
estimado.
4. Revisión de los avances y, cuando se requiera,
efectuar los ajustes necesarios.
5. Llevar un registro de los logros y obstáculos que
se encontraron.
6. Celebrar reuniones periódicas para mantener
actualizados a los integrantes del equipo.
7. Realizar cambios en el equipo de trabajo cuando
prevalezcan actitudes negativas o no se apliquen los criterios acordados.
8. Preparar reportes de avance y de los resultados
que se alcanzaron.
4.-
Integración de los datos
Una vez que se cuenta con los datos de las áreas que
participan en el estudio, deben ordenarse y sistematizarse a efectos de poder
preparar su análisis.
Resguardo:
Para
facilitar la tarea de integración, es recomendable que los datos que se
obtengan se incorporen a equipos de
cómputo para salvaguardarlos y facilitar su manejo. Con este propósito se
pueden:
i) Crear directorios, subdirectorios y archivos para
desagregarlos en función de la división del trabajo.
ii) Crear bases de datos o programas específicos.
iii) Utilizar paquetes acordes con las necesidades
específicas del proyecto.
iv) Combinar recursos (1, 2 y 3) para optimizar
resultados.
Clasificación:
Para facilitar su análisis, los datos pueden dividirse en dos grandes rubros:
*Antecedentes:
Se
debe tomar en cuenta la reglamentación que regula la realización del trabajo,
cómo la han aplicado las unidades
responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido en su desempeño. También es conveniente considerar la
evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores, así como los resultados y condiciones en que se
obtuvieron, lo cual permitirá contar con
una referencia histórica para comprender mejor la situación actual.
*Situación
actual: Por lo que toca a este punto, es recomendable
considerar los aspectos siguientes:
Objetivos:
Corroborar
la existencia de objetivos en el área o áreas de estudio; en caso afirmativo,
verificar su congruencia con los objetivos generales de la organización.
Estrategias:
Comprobar la existencia de estrategias en los diferentes niveles jerárquicos,
así como su efecto en la organización.
Estructura
orgánica: Conviene revisarla cuidadosamente para establecer si
satisface las necesidades del trabajo.
Recursos
presupuestales asignados a estructura orgánica: Analizar
el monto del presupuesto destinado a cubrir las percepciones de la plantilla de
personal, considerando tabuladores
autorizados y costo de los servicios relacionados con las plantillas.
Normas
y políticas administrativas: Precisar si se han
emitido y plasmado en documentos, así como si son conocidas por el personal y responden
a las necesidades de la organización.
Instrumentos
jurídico-administrativos: Estudiar manuales, reglamentos,
circulares, oficios, entre otros documentos, a fin de conocer la fundamentación jurídica vigente para
orientar el trabajo.
Funciones:
Detectar
hasta qué grado el personal sabe cuáles son sus funciones y qué puestos las
realizan.
Procedimientos:
Verificar
su existencia, características, aplicación y resultados obtenidos de su uso.
Procesos:
Precisar
las acciones que realiza la organización desde la entrada de insumos hasta la
obtención de resultados.
Infraestructura
tecnológica: Revisar las condiciones de los sistemas de
información, soporte técnico, relaciones e interacción ambiental.
Equipo:
Tomar en cuenta el equipo de trabajo que se utiliza para cumplir con las
actividades, su uso y condiciones, así como si es suficiente, apropiado y se
encuentra bien distribuido.
Condiciones
de trabajo: Observar la distribución del espacio,
mobiliario existente, flujo del trabajo, condiciones de ventilación, temperatura, ruido, iluminación y
color que prevalece en las áreas, y todos aquellos aspectos que apoyen u obstaculicen las labores del personal.
Ambiente
laboral: Resulta de suma importancia conocer las relaciones
humanas existentes para determinar la cultura organizacional que prevalece. Este factor es de utilidad para el
desarrollo del estudio ya que permite atenuar
la resistencia al cambio y conseguir la colaboración del personal. Entre otros aspectos, es importante
establecer las relaciones intradepartamentales e interdepartamentales, liderazgo y flujo de la comunicación formal e
informal.
Controles:
Es
conveniente conocer la naturaleza, sistemas, niveles, proceso, áreas de
aplicación, herramientas y sistemas
de gestión de la calidad que se utilizan para evaluar el desempeño
organizacional.
Relaciones
con el entorno: Conocer la opinión y/o contar con
información de los grupos de interés de la organización.
ANÁLISIS
DE DATOS
1.-
Naturaleza y propósito
del análisis
El análisis de una situación o un factor de estudio
consiste en dividir o separar sus componentes hasta conocer la naturaleza,
características y origen de su comportamiento, sin perder de vista la relación,
interdependencia e interactuación de las partes entre sí y con el todo, y de
éste con su entorno.
El propósito de este análisis es establecer los
fundamentos para desarrollar opciones de solución al factor que se estudia, a
fin de introducir las medidas de mejoramiento administrativo en las mejores
condiciones posibles.
2.-
Procedimiento de análisis
El análisis proporciona una clasificación e
interpretación de hechos, diagnóstico de problemas y permite el empleo de la
información para que la organización pueda evaluar y racionalizar los efectos de
un cambio.
En principio, el análisis puede efectuarse desde dos
perspectivas: de forma y de contenido.
*De
forma. La exploración de los datos se hace considerando
las formas, los catálogos de codificación de respuestas, tabuladores, gráficos
seleccionados y alternativas para el resguardo y presentación.
*De
contenido. El examen se realiza de conformidad con las prioridades
que se fijaron durante la preparación del proyecto, tomando en cuenta áreas,
unidades, niveles jerárquicos y estrategias de negocio fundamentales.
Dentro de ese proceso se distingue la secuencia de
pasos siguiente:
i) Conocer el hecho o situación que se analiza.
ii) Describir ese hecho o situación.
iii) Descomponerlo para percibir todos sus detalles
y componentes.
iv) Examinarlo críticamente para comprender mejor
cada elemento.
v) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio
de clasificación seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogías o
discrepancias.
vi) Definir las relaciones que operan entre los
elementos, considerándolos individualmente y en conjunto, sin olvidar que los
fenómenos administrativos no se llevan a cabo en forma aislada, sino que son
también producto del medio ambiente que los rodea.
vii) Identificar y explicar su comportamiento con el
fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atención.
Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de
los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera
sistemática seis cuestionamientos fundamentales:
¿Qué trabajo se hace?
¿Cómo se hace?
¿Cuándo se hace?
¿Quién lo hace?
¿Para qué se hace?
¿Con qué se hace?
3.-
Técnicas e instrumentos de análisis
Este instrumental está integrado por los recursos
técnicos que se emplean para estudiar la información que se obtuvo con el fin
de conocerla en todos sus aspectos y detalles.
Su selección está directamente relacionada con el
tipo de estudio, factibilidad de aplicación, producto(s) y/o servicio(s)
esperado(s), disponibilidad de tiempo, asignación de recursos, así como con el
nivel técnico que se requiere para su manejo.
El empleo de
estos recursos responde también al alcance del estudio que la organización ha decidido
realizar, como respuesta a la implementación de un proceso de cambio
organizacional o la influencia de variables provenientes del contexto.
4.-
Análisis multifactor
Para cerrar el ciclo es necesario relacionar las
técnicas de análisis con el desempeño de los factores clave por medio de la
siguiente herramienta:
Paso
1.
Analizar los factores bajo estudio enfocándose en la red de variables que
inciden en las diferentes unidades y niveles de la organización.
Paso
2.
Realizar un inventario de los factores sustantivos y adjetivos.
Paso
3.
Jerarquizar los factores de acuerdo con la importancia que revisten.
Paso
4.
Seleccionar las técnicas de análisis administrativo.
Paso
5.
Interrelacionar los factores con las técnicas de análisis.
Paso
6.
Analizar de manera exhaustiva los factores para inferir las mejores soluciones.
Paso
7.
Elaborar una tabla de alternativas de solución.
Paso
8.
Seleccionar la alternativa idónea para cada caso.
Paso
9.
Elaborar una matriz que relacione alternativas con factores, tiempos de
implementación y efectos esperados.
5.-
Preparación del diagnóstico
No se debe perder de vista que la complejidad y
dimensión de las tareas que la organización se ha fijado requieren de un
proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de hechos o problemas
para destacar los elementos más significativos de su composición y
funcionamiento, lo que le permitirá crear un ambiente favorable para llevar a
cabo las mejoras propuestas. En su preparación debe tenerse presente la
relación que existe entre el origen del estudio y sus consecuencias, ya que si
se identifica claramente la relación causa-efecto, se logrará más fácilmente determinar
los cursos de acción para darles solución.
Mediante el diagnóstico, la organización se abre al
cambio y es permeable a la introducción de recomendaciones para alcanzar la adaptación
de los medios instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en términos
de calidad, costo y oportunidad. Para que el diagnóstico se convierta en un
detonante de la mejora continua de la organización, su contenido debe responder
a los factores siguientes:
1. Situación actual de la organización de acuerdo
con los cambios que ha experimentado desde su fecha de creación.
2. Medios de que dispone para generar bienes,
servicios, capital y conocimiento.
3. Mecanismos de coordinación que ha establecido
para el manejo de sus acciones.
4. Plataforma de tecnología de la información que ha
desarrollado para brindar soporte a su forma de operar.
5. Estilo de liderazgo con que cuenta para guiar a
su personal y responder a sus grupos de interés.
6. Cultura organizacional que prevalece y sus
dimensiones.
7. Estrategias de funcionamiento que ha implementado
y cómo han funcionado para hacerla más competitiva.
8. Valores que sustentan las conductas personales y
sociales del personal.
9. Rentabilidad que ha alcanzado y cómo la
administra.
10. Calidad de vida que impera en la organización.
11. Nivel de congruencia que existe entre la
programación establecida, la forma de organizarse y la manera de funcionar.
12. Alternativas de acción que ha adoptado para
elevar el desempeño organizacional.
FORMULACIÓN
DE RECOMENDACIONES
1.-
Consideraciones previas
Antes de determinar las recomendaciones, deben
tenerse presentes los criterios siguientes:
• No perder de vista en ningún momento el objetivo
del estudio, en particular cuando se llegue a las conclusiones y
recomendaciones finales.
• Tomar en cuenta las limitaciones que puedan
derivarse de disposiciones jurídicas y administrativas cuando éstas
difícilmente puedan ser modificadas.
• La experiencia de trabajos anteriores puede ser
valiosa, pero hay que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan
cierto patrón.
• Se deben explorar diferentes caminos para realizar
las actividades con un enfoque integral.
• Es necesario considerar todos los elementos que
puedan incidir en la implementación de estrategias acordes con un cambio
organizacional.
• Poner en duda soluciones que requieran de
complejos esquemas de cooperación por parte de más de una unidad administrativa
y cuyo logro sea problemático.
• Dar preferencia a las recomendaciones prácticas o
viables, entendiendo por tales las que sean más factibles de aplicar dentro de
las condiciones que prevalecen en la organización.
• Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de
llegar a mejores resultados, como es el caso de las sugerencias y puntos de
vista del personal de la organización, la asesoría de especialistas, la opinión
de competidores, organizaciones de otros campos de trabajo o líderes en sus
respectivas áreas laborales, así como las propuestas de clientes y/o usuarios,
proveedores, grupos de filiación, corporativos o sectoriales e instituciones
normativas.
2.-
Preparación de recomendaciones
El paso siguiente es concretar las propuestas en un
documento propositivo, para lo cual el equipo de trabajo, basado en su
experiencia y conocimientos, debe poner en juego todos sus recursos de imaginación
y habilidad creativa.
Luego se deben seleccionar las propuestas más
viables, previa cuidadosa evaluación de las ventajas y limitaciones de cada una
de ellas.
Tipos
de recomendaciones
De
mantenimiento: Conservar sin modificaciones el ambiente
de trabajo o, en su caso, que los cambios sean elementales, es decir, que preserven, en términos generales, la misma
estructura orgánica, procesos, funciones,
sistemas, procedimientos y personal.
De
eliminación: Suprimir sistemas de trabajo, registros
e informes; reemplazar procesos; eliminar procedimientos o pasos de un procedimiento; excluir formas; dar de baja personal;
eliminar áreas o unidades administrativas, etc.
De
adición: Introducir un nuevo proceso o sistema; incrementar
el número de operaciones en un procedimiento o incluir uno nuevo; incorporar nuevas unidades administrativas;
aumentar personal, programas, formas,
etc.
De
combinación: Intercalar el orden de aplicación de
programas de trabajo; alternar el orden de las fases de un proceso, las operaciones de un procedimiento o
aplicación de sistemas; compaginar la utilización de formas de uso generalizado con nuevas formas, etc.
De
fusión: Redistribuir funciones mediante la unificación de
áreas y/o unidades administrativas; agrupar a personas de diferentes áreas bajo un mismo mando; unificar formas,
registros e informes, etcétera.
De
modificación: Cambiar y/o modificar procesos,
procedimientos u operaciones; reubicar físicamente personal, equipo o instalaciones; redistribuir cargas
de trabajo; modificar formas, registros, programas e informes, etc.
De
simplificación: Reducir las fases de un proceso y los
pasos de un procedimiento; introducir mejoras en los métodos de trabajo; agilizar sistemas de
trabajo; disminuir formas, reportes, registros, programas, etcétera.
De
intercambio: Permutar sistemas de apoyo e
información; propiciar la interacción de procesos, el re-direccionamiento de funciones, la racionalización de
recursos, la optimización de personal, la re-estructuración de procedimientos, flujo del trabajo, etc., entre áreas o con
otras organizaciones.
3.-
Elaboración del informe
Para entregar los resultados del estudio es
necesario redactar un informe, el cual, además de exponer las razones que lo
fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades
y áreas que participarán en su implementación.
Es conveniente que el informe contenga como mínimo
las siguientes secciones:
Introducción.
Breve
descripción del surgimiento de la necesidad de preparar el estudio, mecanismos de
coordinación y participación empleados en su desarrollo, así como los
propósitos y explicación general acerca de su contenido.
Análisis
de la estructura organizacional. Exposición de la
génesis de la organización, es decir, los cambios, sucesos y vicisitudes de
mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en
la decisión de preparar el estudio.
Análisis
de competitividad. Presentación de los aspectos que inciden
en el desempeño, en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio y en la
conveniencia de mejora continua de la organización.
Diagnóstico
de la situación actual. Definición de las causas y
consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles.
Propuesta
para el mejoramiento de la organización. Presentación de
alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse,
implicaciones de los cambios, así como los resultados que posiblemente se
lograrán.
Estrategia
de implementación. Explicación de los pasos sucesivos o
etapas previstas para poner en práctica el estudio. Asimismo, re-procedimientos para efectuar los cambios, previendo los recursos
necesarios y las expectativas de actuación de los integrantes de la
organización.
Seguimiento,
control y evaluación. Determinación de los mecanismos de
información, control y evaluación, para detectar desviaciones y adoptar medidas
correctivas.
Apéndices
o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de estudio
administrativo que se consideren auxiliares para la presentación del estudio.
4.-
Presentación de resultados del estudio
Una vez que el informe ha quedado debidamente
estructurado, el responsable debe convocar al equipo de trabajo para revisar su
contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecerse o
clarificarse, deben realizarse los ajustes necesarios para depurarlo.
Finalizada la revisión, el documento definitivo se
debe enviar a las siguientes instancias para su modificación y/o aprobación:
*Al titular de la organización
*Al órgano de gobierno
*A los niveles directivos
*A otros niveles jerárquicos
*A grupos de filiación, corporativos o sectoriales
IMPLANTACIÓN
La implantación está conformada por las fases
siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.
1.-
Programa de implementación
El primer paso para iniciar la implementación es
determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su
realización. Esta etapa se describe por medio de un diagrama o red de flechas.
El paso siguiente es estimar el personal, las
instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa
de apoyo que será necesario para realizar la implementación. Asimismo, deben fijarse
el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las
actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su
ejecución y el tipo de reportes con los que se comunicarán los avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método
de implementación que se considere más viable utilizar, de acuerdo con las
siguientes condiciones:
i) Tipo de estudio.
ii) Alcance.
iii) Recursos asignados.
iv) Desarrollo tecnológico de la organización.
v) Nivel técnico del personal.
vi) Respaldo de los niveles de decisión.
vii) Ambiente.
Métodos
de implementación
Existen varios métodos para traducir las acciones de
mejoramiento en contribuciones específicas a la organización, entre los que se
destacan los siguientes:
*Método instantáneo.
*Método del proyecto piloto
*Método de implementación en paralelo
*Método de implementación parcial o por
aproximaciones sucesivas
*Combinación de métodos.
2.-
Integración de recursos
Una vez estructurado el programa de implementación,
en primer lugar deben reunirse los recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base
documental para fundamentar técnica y normativamente la implementación, como
guías, manuales, instructivos, y todo tipo de recursos didácticos que faciliten
al personal la comprensión del trabajo a su cargo. Asimismo, es útil mantener
una comunicación permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a
efectos de garantizar fluidez a sus acciones.
También debe procederse al acondicionamiento físico
de las instalaciones, esto es, hacerles los arreglos necesarios del lugar en
donde desarrollen sus labores. Finalmente y de acuerdo con los requerimientos
del estudio y al programa para implementarlo, deberá capacitarse al personal
que vaya a colaborar en su ejecución, para que adquiera un perfecto conocimiento
de la parte que le corresponda desarrollar.
3.-
Ejecución del programa de implementación
Cumplidos los pasos anteriores, debe implementarse
el estudio mediante el método seleccionado y realizar las actividades
preestablecidas sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental
preparada con este propósito.
Cuando se inicie la implementación, será necesario
que tanto el personal de las áreas afectadas como quienes vayan a participar en
el cambio, reciban la información y orientación oportunas para interactuar en
condiciones óptimas. En forma simultánea deben efectuarse los ajustes requeridos
para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración
de los avances que se hayan logrado.
4.-
Acciones de apoyo para la implementación
En virtud de que un estudio tiene como propósito
optimizar el funcionamiento de una organización, las medidas de mejoramiento
administrativo que de él se desprendan deben vincularse con los aspectos
sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y
abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se
puede imprimir congruencia al proceso en su conjunto, así como al logro
efectivo de los objetivos.
Por otra parte, no hay que perder de vista que todo
cambio o modificación que se pretenda introducir en una organización puede
encontrar resistencia entre las personas que participan en él, ya que una
acción de esta naturaleza generalmente conlleva una reforma
estructural-funcional, de procedimiento o tecnológica, y aunque en múltiples
ocasiones los interesados en introducirlo se percatan de ello, no siempre se
esfuerzan por reducir la oposición y lograr su aceptación por parte del
personal.
EVALUACIÓN
1.-
Mecanismos de información
Estos mecanismos se ponen en práctica con la
finalidad de establecer los flujos adecuados para que la información
administrativa, tanto de implementación de mejoras como de respuesta a
desviaciones, puedan llegar con agilidad y claridad a las áreas y niveles que
las necesiten.
Seguimiento
de las acciones: La organización tiene que verificar y registrar
la repercusión de las reformas incluidas en forma analítica y secuencial toda
vez que las acciones de implementación pueden seguir dos vertientes:
a) Llevarse a cabo sin contratiempos y de
conformidad con las proyecciones esperadas.
b) Realizarse en forma desfasada.
En ambos casos, las alternativas de respuesta que
podrían contemplarse para su atención son distintas, tal como se expone a
continuación:
*Acciones
programadas: Resultados obtenidos en cuanto a:
Responsable(s):
papel desempeñado por la unidad o grupo encargado de su implementación.
Productos
y/o servicios: cumplimiento de metas.
Aspectos
organizacionales: adecuación de la estructura y el
personal al cambio.
Periodo
de realización: tiempo real empleado para su
generación.
Porcentaje
de realización: avance obtenido en relación con el
programado.
Costo:
recursos financieros empleados para su consecución.
Apoyo
y soporte utilizados: apoyo recibido en recursos humanos,
materiales y tecnológicos.
Porcentaje
de eficiencia: aprovechamiento real de los recursos.
Porcentaje
de eficacia: objetivos que se alcanzaron.
Interacción con el entorno: progreso en las
relaciones de coordinación y funcionamiento con otras instancias e
instituciones.
*Acciones
no programadas
Desviaciones:
alteración de las condiciones normales de funcionamiento.
Causas:
factores que provocan cambios en los resultados esperados.
Consecuencias:
repercusión en la dinámica del estudio.
Alternativas
de solución planteadas: gama de opciones para reorientar
las acciones.
Alternativas
de solución aplicadas: opciones realmente empleadas.
Acciones
correctivas: aplicación de medidas para subsanar las
desviaciones.
Calendario
de aplicación: periodo destinado a ajustar las
acciones.
Medición
de resultados: En esta fase se efectúa un análisis
cuantitativo y cualitativo del desarrollo global del estudio para precisar los
avances logrados luego de su implantación, lo que permite establecer un marco
comparativo entre lo planeado y lo realizado.
Fines
• Puntualidad en el manejo del estudio por parte de
los responsables.
• Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en
el tiempo dispuesto para ese fin.
• Resultados de las medidas adoptadas en la
estructura orgánica, procesos, funciones, procedimientos y sistemas.
• Ajustes fundamentales realizados para encauzar y
sostener las recomendaciones surgidas del estudio.
• Beneficios que se obtuvieron en la generación de
productos y/o servicios.
• El aprovechamiento de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos.
• Promover la asimilación del cambio por parte del
personal y consecuencias en la cultura organizacional.
• Determinar la necesidad de capacitación y
entrenamiento para el cambio continuo.
• Grado en que la organización ha aprendido a
convertir sus experiencias en conocimiento.
• Planteamientos estratégicos observados para
ejecutar el cambio.
• Repercusiones en la interacción con el ambiente.
• Percepción clara de la imagen interna y externa de
la organización.
• Impactar efectivamente en el liderazgo y en los
valores en los que se sustenta la organización.
• Visualizar objetivamente las alternativas para
administrar el cambio organizacional a futuro.
• Capitalizar las ventajas competitivas derivadas
del estudio.
fuente libro de Organización De Empresas - Enrique Benjamín; Franklin Fincowsky - 3era Edición
